|
实际是海量的企业管理零部件，表面看起来毫无价值，卖废铁也不值钱，但一经管理专家动手，很快就能组合出各种企业管理的武器。可以说，这口工具箱就是个管理方法武器库，遇到各类管理问题，对症下药，量身定制，可以组合出成百上千种专门克制各种管理问题的方法武器。 本篇是系列管理工具箱的第二口，收录了15项管理武器，希望对大家有所帮助。 在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。 这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。 企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。 1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。 （3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。 一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。 （4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。 资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。 首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。 其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。 公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面： （1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。 在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣： （2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。 从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。 在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。 ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。 顾客价值矩阵由世界着名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所着的一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。 强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price,简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve,简称PUV）两组变量构成的两维坐标。 在顾客矩阵中一个企业有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价值。 纵轴PUV (Perceived Use Valve)表示可觉察的使用价值，这是对顾客在购买和使用产品或接受的服务中得到的满意程度的描述，比如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些被称作PUV组成的功能、性能等是顾客决定购买该产品或服务的重要因素。 横轴代表顾客所感受到的产品价格，这里的低价位、高价位是顾客心目中的相对值。 顾客矩阵图可以用来反映本公司产品相对于竞争对手产品在顾客市场上所占据地位。 4)通过市场调查确定产品价格，这是一个相对指标，只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。 顾客价值矩阵强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。 而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。 生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平。有效性必须转换为顾客矩阵中的PUV才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争对手的有效性。
生产者矩阵，其中纵轴表示公司的有效能力，即公司要保持竞争优势应具备的能力，如产品质量保障能力，产品、服务的改进能力，产品创新能力，市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系； 生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下： (1)通过对内部有关管理人员的调查，来确定本公司有效能力的组成部分，比如在上述厨具产品词研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。 (3)由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，与顾客矩阵构造的步骤3相似，由此得出本公司与竞争对手有效能力组成要素的分值。公司有效能力评价见下表。
本公司与竞争对手的产品的单位成本也是由内部人员分析得出。最后根据以上信息构造生产者矩阵(图1)。
可以通过公司产品在顾客矩阵中的转移，来进行直观的竞争战略制定，由此来改善本公司在市场竞争中的地位。 公司产品在顾客矩阵中的转移方式有多种多样，如图2。产品A可以沿着箭头所指的各种方向移动。其中值得一提的有两种典型的转移战略，即削减价格战略和提高PUV战略。 削减价格战略，即公司以更低的价格向顾客提供与竞争者相同的PUV，在顾客矩阵中表现为向左方移动，这样会使公司获得更大的市场份额。
第一步是了解我们的目标顾客，然后了解他们的需求以及他们是怎样评价不同的产品的。 第二步是通过作图将本公司的产品与同行产品的顾客评价的PUV值进行比较，并做出分析(见图3)。 第三步是选择顾客认为重要的因素且在同行中本公司产品的PUV值较低的PUV构成内容，作为本公司产品PUV改善的突破口。
(五)在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。 组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是： （2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置； （3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。 组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是： （1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。 处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择： （3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。 在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。 公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。 组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。 居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。 组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。 （1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。 （2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。 稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。 这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。BCG矩阵区分出4种业务组合。 问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question marks)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。 明日之星(明星产品、stars) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。 摇钱树(金牛产品、cash cows) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。 落水狗 (瘦狗产品、dogs) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润仍有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。 预测企业决策如何影响未来现金流量、从而影响企业(股东)价值的过程称为股东价值分析(SVA)。 SVA是从企业收益能力增长的角度，对一定期间内企业的价值增值进行直观地衡量。 根据价值理论，企业价值可以量化为未来各期收益的现值之和，价值的实质是未来收益能力的大小，企业价值增长意味着企业收益能力的增强。只有当收益增长部分的现值大于为提高收益能力而新投入资本的现值时，股东价值才能真正实现增值。 将未来现金流量的贴现值上升为企业新经营目标的高度来认识，是未来维度现金流动制会计的新发展。 SVA作为一种折现现金流量计量方法，大大丰富了未来维度上的现金流动会计的内容。 销售增长率和经营利润边际影响现金流人量，固定资本和营运资本投资影响现金流出量，而资本成本则影响所产生现金的现值。 股东价值分析主要服务于企业战略决策，主要提供与评价企业收购 清理有关的战略管理会计信息，它的诞生和发展使管理会计服务对象提高到战略层次，从而便利于管理者统筹企业全局，可视为管理会计发展的新突破。 SVA的一个核心理念是：新增的投资量必须和收益能力的增长相匹配，只有收益增长带来的价值增量足以弥补新增投资时，才能讲“为股东创造价值”。 SVA的7个驱动因素（Key value drivers）,并且建立了7个驱动因素与SVA的直接数量关系。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 企业若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。 不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。 包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 应用产业结构五力框架分析模型，作为此项分析的基础。此模型由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此模型提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 （Entry of competitors）。 新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。 （Threat of substitutes）。 产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品。 （Bargaining power of suppliers）。 供应商的市场地位和力量， 是否还有潜在供应商存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。 （Rivalry among the existing players）。 现有市场上是否存在强有力的竞争对手。 从力量和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。 向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息。 分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。 经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素。 此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展。 此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素。 即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。 即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。 这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。 客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。 企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争能力的识别工作。 有许多环境因素会对企业产生影响，企业必须面对这一现实并处理好环境不确定性，方能保持其高效率。环境不确定性增加了企业各种战略失败的风险，使企业很难计算与各种战略选择方案有关的成本和概率。企业试图通过分析使某些不确定因素有一定的参考价值，力求将许多环境影响减少到使人们能够理解和可操作的程度。
从两个维度来确定企业所面临的环境不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。 在一些复杂的环境情况下，许多种类不同的外部因素对企业产生牵制和影响。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性，也可能来自处理环境影响所需的知识多寡。 稳定与不稳程度是指外部环境变化的速度。某些外部环境因素变化速度明显超过其他因素。
下面分别探讨由两种程度组成的四种环境状况，以及由此而形成的不确定性程度。 在简单与稳定状况下，不确定的程度很低。企业所面临的环境比较容易理解，变化不大。在这类企业中，相关的外部因素较少，技术过程相比之下比较单一，竞争和市场在较长的时期内固定。 复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在外部审查过程中需要考虑众多的环境因素。为了提高企业的效益，必须要对这些因素进行分析。尽管外部因素较多且在不断变化中，但是变化速度比较缓慢，而且可以预见。 在简单与不稳定环境中，不确定性进一步增加。尽管企业的外部因素很少，但这些因素很难预测，往往与企业初衷相违背。这些企业面临的市场供求关系经常发生变动。 复杂与不稳定状况下不确定程度最高。企业面临着众多的外部因素，且变化频繁，对企业的举措影响甚大。当几种因素同时变化时，环境会发生激烈动荡。
迈克尔·波特于1980年从战略管理理论角度将“战略集团”概念引入到分析产业结构的特征中，并对战略群体进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析矩阵图。 例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析矩阵图。
绘制战略群体分析矩阵图的过程中，可以多角度选取变量分析方法。具体而言，在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 (1)战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。 (2)对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。 (3)如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。 (4)在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。 (5)专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。(6)如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润； (7)如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。 以企业资讯系统的品质为横轴，企业活动潜在的附加价值为纵轴，发展出附加价值矩阵，根据四种情况来制定资讯科技管理政策。
当企业活动本身使用资讯科技能获得竞争优势之潜在的附加价值高，然而本身的信息系统资源弱，则要注意竞争威胁，易遭受拥有较佳信息科技之竞争者攻击。 当企业活动使用资讯科技潜在的附加价值高且本身的系统强，则企业应采取攻击其它的竞争者的策略。 当企业本身系统资源强，但是潜在的附加价值低，则应致力于寻求运用资讯科技的机会。 当企业活动使用资讯科技的潜在附加价值低，且本身的系统弱时，企业是处于安全的状态，不过获利情况不佳。 企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 （1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。 虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。 用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。 在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。 其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起； 其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。 在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。 系统一体化类型，是指以与该企业活动有直接关系的整个系统的优势，作为其竞争优势的基础，以形成系统经济为其经济基础。 系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业的活动成为统一的活动系统。 通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，而将竞争对手排除出该系统。 竞争对手的成本分析指的是对竞争对手的成本进行分析的行为。一旦知道了竞争对手的成本，企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。 企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。 对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。 这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。 企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。 1.按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。 2.有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。 3.按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本。 模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟： 即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。 如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。 即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。 如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。 成本效益原则是指当企业采用一项制度时，必须保证实施此制度所引起的成本增加必须小于其所带来的效益的增加。 在进行竞争对手成本分析时，关于企业的信息很多，只有对我们决策有用的相关信息才是重要的。
1、企业的议价能力（bargaining power），因为产品不一样，便可以要求更高的价格。 2、企业与竞争者之间的比较效率（comparative efficiency），如果产品没有差异化，只好以效率的低成本取胜了。 如果企业是买方，当原物料被少数几家企业所掌握时，企业便没有议价能力。反之，当企业有许多供货商可以选择，企业便有议价能力。 转换成本指的是，如果你的客户或是供货商对你不忠诚，转换到你的竞争对手的话，他们将有损失。 在电子商场上，除了议价能力之外，如果企业的效率比竞争对手好，也能取得竞争优势。 包括三个普遍性的价值信条， 每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个，持续地运用。 (一)运营卓越（Operational Excellence）。一流的运营和执行。 通常表现为以非常低的价格提供质量优越的产品或服务。 任务导向型愿景，对员工有很高要求。关注的焦点是效率、流线生产、供应链管理、无冗余服务、重视数量。 强于创新和市场品牌。 企业在市场上表现活跃。 关注的焦点是开发、创新、设计、市场的时效性、较短时间内获取高额边际利润。 企业文化灵活。 (三)亲近顾客（Customer Intimacy）。企业卓越于顾客关注与顾客服务。 针对每一个顾客，提供量体裁衣的产品或服务。 关注的焦点是：客户关系管理、产品或服务的供给准时并超出顾客期望、终生价值概念、可靠性、贴近顾客等等。 将决策权下放给与顾客直接打交道的员工。 专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。 |
